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　　编者按：对许多领导者而言，特别是初创企业的创始人而言，管理培训只适用于大公司。他们认为，在企业发展初期，并不需要在意内部的管理培训。这篇文章来自编译，作者结合两位行业资深人士的分享，强调了管理培训对初创企业的重要性，同时也分享了一些实用的经验与教训。这是系列文章的第一篇，主要分享的是到底什么时候应该开始考虑管理培训这个问题。

　　“也许很多人都在引用史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的一句话：‘雇用聪明人，然后就不再妨碍他们。’这句话几乎贯穿了我的整个职业生涯，我也经常听到许多领导者在引用这句话。”商务管理咨询公司Raw Signal Group联合创始人梅丽莎·南丁格尔（Melissa Nightingale）说。

　　“然而，这种说法实际上却并不正确，原因有二：第一，这句话其实真正出自前福特公司总裁李·艾科卡（Lee Iacocca），而不是乔布斯。更糟糕的是，这句话出现的场合，经常是人们在说管理并不那么重要的时候。但事实上，如果你问100个人有关他们接受管理的经历，这100个人都会说这句话的确很重要。虽然我从未见过乔布斯，但从我们对苹果公司的了解来看，我不认为他是那种完全放手的人。”梅丽莎补充说。

　　然而，这句话的内在逻辑（以及它对管理学的启示）在创业圈子里依然存在。特别是在初创公司中，当你仍然在努力寻找产品市场匹配度，忙着在行业中建立根基的时候，管理通常都不是最重要的关注点，通常也都是让同事们自行解决遇到的各种问题。

　　然而，随着公司规模的扩大，许多问题的出现都可以追溯到那些缺失管理环节的时期。Raw Signal Group联合创始人乔纳森·南丁格尔（Johnathan Nightingale）表示：“许多1000人以下的组织都会遇到一些非常明显的问题，这些问题都源自于一个不成熟的管理团队，不同部门彼此之间没有交流，各自为政。”

　　那么，问题的根本原因是什么？创业公司很大程度上忽略了管理培训这一点，认为这只是大公司才需要面对的一个问题。“从真个行业来看，我们正在向这方面靠近，并且引入了正式的管理培训机制。但对于一些内部体系混乱的公司来说，大多数公司仍然没有展开正规的培训与管理。”梅丽莎说。

　　乔纳森和梅丽莎在他们自己的职业生涯中都深深地感受到了这些困扰，并且他们的经历可能对许多创业者而言也很熟悉。

　　“我和乔纳森相识于互联网发展的早期阶段。在Mozilla公司工作的时候，公司的员工还不到50人。后来，公司发展得非常快，我们随着公司一起发展与成长，并壮大到超过1000人的规模。当我们因为工作表现而晋升并担任管理职位和领导团队时，我们却没有得到任何关于管理的培训。因此，我们很快就发现，成为一名优秀的管理者远比想象难得多。”梅丽莎说。

　　在一个组织中，总有人被赋予了权力与职责，但这些人却没有接受过关于如何使用这种权力的培训。

　　就新晋管理者到底该如何应对管理方面的挑战而言，实际上可以找到许多现成的经验和资源。但大部分初创公司在完善管理培训方面的进展却很缓慢。

　　“权力非常奇怪，开始是同事后来又成为同事的领导也很奇怪。对于你可以毫无顾忌地决定辞退或提拔的人来说，向他们提供反馈意见非常简单，但如果要向自己的朋友提反馈意见则完全是两码事。”乔纳森说。

　　“从外部来看，大家都知道成为管理者过后会面对各种各样的变化和挑战，因此，公司让新晋管理者摸着石头过河，着实让人感到不安和荒唐。但当人们抱着学习心态面对管理，同时可以获得正确且系统的培训和支持的话，这就有助于提高自己的管理能力。”乔纳森补充说。

　　离开Mozilla公司后，梅丽莎和乔纳森都再次进入了创业公司。梅丽莎进入了在线阅读与写作平台Wattpad，乔纳森进入了互联网公司Hubba。然而，那些关于如何管理的问题却一直让他们感到困扰。于是，这对夫妇决定合作，共同创立了Raw Signal Group公司——一个专门提供管理与领导力培训的初创公司。

　　梅丽莎表示：“创业公司对现有的工作方式存在一定程度的合理怀疑，这种怀疑在管理和领导力培训领域最为普遍。”

　　当你听到“管理培训”时，你可能会想到那些无聊透顶的幻灯片演示和尴尬的角色模拟练习。但梅丽莎和乔纳森却针对管理培训提供了另一种方法，他们的方法也是通过培训成千上万领导者如何成为更好的领导者而不断完善和打磨出来的。

　　在这篇文章中，他们分享了创业公司在管理培训方面常犯的错误，同时为那些希望在早期把管理培训作为优先事项来处理的公司提供了非常实用的宝贵经验。

　　乔纳森和梅丽莎分享了他们经常从创业者那里听到的一些关键表达，以此了解到现在应该把管理培训放在更优先的位置上了。“对于有风投支持的创业公司来说，当我们听到早期创业者说‘我们的规模翻了一番，但效益却还没有翻番，感觉我们的增长速度变慢了。’这个时候，就是一个明显的信号。”梅丽莎说。

　　当你还处于规模非常小的初创阶段，联合创始人的荒诞举动很可能会直接毁灭公司的现有成果。但是随着组织规模越来越大，通常容易让公司遭到重创的，就是没有及时引入适配公司发展规模的管理者。

　　当第一次与创业者交谈时，梅丽莎倾向提出于一个简单的评估问题：贵司现在的发展规模有多大？你打算在今年年底达到多大规模？“通过其计划的增长轨迹，你可以发现其组织中可能出现的许多问题。”她说。

　　此外，两位创始人还分享了一些主要的转折点，这些转折点经常促使创业者直接拿起电话寻求管理培训方面的帮助：

　　对于发展到40人左右的公司：“过去很容易的事情开始变得困难，怀旧情绪开始出现——我们过去常常挤在一个房间里，彼此交谈融洽，共同朝着目标奋斗，现在却不是这样了，问题也变得更加复杂了。”

　　对于发展到70人左右的公司：“谷仓效应开始出现，你不一定认识公司里的每个人。在新冠大流行期间，我们发现这种情况出现得越来越早，许多人在疫情期间都在和他们从未见过面的人一起工作。”

　　对于发展到120至150人的公司：“这更像一个巨大的悬崖，因为公司正在逐渐成为一个个分裂的部门，没有人知道其他人在做什么。此时此刻，我们通常会收到人力资源部的电话而非创始人的信息，毕竟文化方面的割裂无法仅仅通过创始人主持的全体会议来弥合。”

　　350人以上的公司：“在这个阶段，公司越来越意识到，应该引入管理培训的重要性。值得注意的是，这个时候最重要的是引入正确的流程，而不是去削弱他们快速行动的能力，这也是让公司进一步发展的主要因素。”

　　随着创业公司的不断发展，创始团队也开始逐渐远离日常工作中的杂乱无章。梅丽莎和乔纳森建议，一定要同等重视定性和定量数据。

　　“人力资源主管往往对公司不同部门发生的事情以及哪里存在冲突有着清晰的认识。当然，有时候知情的也可能是财务主管。但总的来说，你要找的是那些在大多时刻都需要展开跨部门合作的领导者——他们总是对事情哪里顺利、哪里不顺利都有清晰的认识。”梅丽莎说。

　　也就是说，多次创业者在这方面更具有优势。“连续创业者往往能够更早接受管理培训。他们通常都会将上一家公司的经验教训带到下一家创业公司。因此，他们也能更早地意识到管理和领导力培训能给公司带来的积极影响。”梅丽莎说。