由于ToB销售的特殊性导致培训需求的特殊性，如何做好ToB销售团队培训管理工作，大客户 销售人员应该培训哪些课程，也是个比较系统的问题，卓翰咨询从六个方面来给大家一个思路，供参考。

　　既然是做ToB销售团队培训管理工作，我们就先来看看什么是ToB销售：ToB销售一般泛指一切非消费品销售，是指在企业与企业之间，或是企业与其他组织之间产生交易的销售形式。

　　1) 原材料销售：是生产某种产品的基本原料，用于生产过程起点的产品，当然也分主材和辅助材料，上游原材料和初加工原材料。

　　2) 零配件销售：是指已经完工，构成产品一个组成部分的产品，如线) 基本设备销售：是指保证企业进行某项生产的，直接影响企业产品质量和生产效率的基本设备，如机床、流水线、成套设备、注塑机等。

　　4) 附属设备销售：是指价值较低的标准化设备，相对于基本设备而言，对生产的重要性低一些，如机械工具等。

　　5) 系统集成与服务销售：是指企业内部运行及主要流程IT技术等新技术组成的优化集成，包括软硬件，如自动化系统集成、智能监控系统等

　　6) 其他企业服务销售：是指为企业生产，运行等提供企业或是组织需要的服务，如工作服定制、商务咨询等。

　　了解了ToB销售之后我们来看下ToB销售的特征，这样可以帮助我们更好地理解ToB销售团队培训

　　由于ToB销售相对于ToC销售来说客户群体没有那么多和分散，客户相对集中且客户数量相对较少，客户一般的采购金额比较大，且采购一般与采购者所在企业的生产有直接或是间接关系，所以导致采购风险高，客户选择供应商非常慎重；

　　由于采购的金额大、风险高，所以企业采购过程比较理性、周期较长，流程比较复杂，企业需要通过采购流程控制采购风险；

　　ToB销售的客户一般不是由一个人决策，而是由使用部门，采购部门，管理部门等一起来决策，所以参与人多，需要多层次沟通，客户考虑到风险等因素往往由评估小组综合评估供应商。

　　客户为了规避风险，对供应商的历史业绩、行业经验、成功案例等非常看重，客户往往会通过实地考察，验厂等多维考核的方式对供应商评估。

　　客户会对企业、企业服务人员、产品服务和公司采购的价值匹配度，风险可控性做全方面评估，而不是只看其中一方面，客户会选择与自己采购价值最匹配的进行合作。

　　关于培训对企业的价值和意义行业内有很多文章，但是最容易用价值量化的应该是销售培训，今天我就从价值量化的角度谈下培训对公司的价值与意义。

　　假设缩短的1.5个月，新销售人均能做出2个订单，每个订单平均金额大约为50,000元

　　根据上述数据可以算出公司的年销售额为：（用￥表示）￥=d*12* b*n2

　　平均订单销售周期可以缩短（f）个月 ，则全年节省（f*d）个月（用jsy表示），增加的销售额为：jsy*d*(b+g)（用zje1表示）

　　平均订单销售金额可增加（g）元 则全年增加（g*d*12）元销售额（用zje2表示）

　　销售平均成交率可以提高（h）% 则全年可以增加（（d*12）/c%)*h%*(b+g）元销售额（用zje3表示）

　　由于老销售的成长价值计算过程比较复杂这里不做演示有兴趣可登录右上角测一测进行测算

　　因此我们可以得出公司给销售人员培训得到的回报率非常高，且也是回报最快的。

　　培训需求分析是培训工作的开展的根基，不同的需求来源会产生不同的培训目标，不同的培训目标就会导致不同的培训设计，所以需求分析是整个培训工作的灵魂，需求一般来源以下几个方面。

　　由于公司战略发展方向的变化和调整，需要公司销售人员具有和公司战略一致的思想与能力，举例：某公司经过10年发展已经发展到行业老三，距离老大老二不远了，但是怎么追都追不上，且业绩有点停滞不前，这时他们要想追上老大，必须在原有客户基础上，重点开发有价值的大客户，但是公司之前的销售人员一直都是做短平快的客户出身，没有战略大客户的操作经验，这时就需要培训战略大客户的开发与管理课程。

　　很多公司都需要对人才进行培训和储备，因为公司在发展，一定的人才储备有利于在公司需要人才的时候能够及时顶上；但是这里要注意，所有的人力资源规划和战略都是服务于公司整体规划的，对于人才的发展储备要考虑公司未来什么时间需要人才，需要什么样的人才，现在需要培训什么样的能力，我们既不能过度培训，导致人才感觉自己能力已经可以了，但是公司没有发展导致人才流失，俗称不能“过培训”；也不能在公司急需要人才的时候需要很长时间的人才培养导致市场机会流失。这里的人才发展和储备要做到能服务整体发展，又要确保不能“过培训”。

　　这个需求在日常培训需求中最为常见，主要是公司老板或是销售团队管理者基于日常看到的销售表现与期望的销售表现有一定差距，或是一线销售人员在销售工作过程中发现自己在某些方面能力欠缺，希望通过培训的方式弥补短板，以达到提升能力完成销售目标的目的。

　　员工福利或是奖励有两种常见形式，一是公开课形式（就是把员工派出来学习），例如：今年有业绩做得不错的员工，公司就给销售报名个课程外出学习，算是一种奖励，这种形式在年底比较多见；另外一种是内训的形式，但是这种内训和平时表现形式不同，通常会选择一个比较好点的酒店，或是一个旅游城市的酒店，员工放下工作，离开工作场景，进行培训学习。

　　以上所讲的培训需求来源和表现形式有很多时候是混合的，不是单一个目的，或是单一个需求，往往交织在一起，只是有时侧重点不同。

　　不管是哪种培训出发点，ToB销售团队常见培训需求及各个层级需要的能力总结如下：

　　(19) 角色认知与管理能力：不知道到底自己该做什么；不知道如何管理下属；

　　(20) 团队组建能力：不知道如何设计销售团队；什么样的销售人才适合团队，怎样选拔人才；

　　(23) 目标管理与日常管理能力：销售团队成员目标如何设定；销售团队日常该做哪些管理动作；

　　(25) 应收账款管控能力：应收账款如何管理；应收账款风险，合同风险等销售风险如何防范；

　　(26) 销售团队管控能力：如何防控销售团队变化带来的客户资源流失；区域人员长期驻外如何管理；

　　(27) 管理业务流程制度能力：如何建立适合的业务流程而不是靠英雄打市场

　　(29) 风险管控能力：如何识别并评估合作企业风险及项目的风险？如何选择客户与项目并控制合作风险？

　　(30) 团队管理能力：分析团队执行力存在的问题，建立团队的执行力文化；

　　(31) 计划管理能力：计划制定的方法，计划的执行、支持辅导，检查与协助改进的方法，如何开好销售的月度与周例会；

　　(32) 下属管理能力：如何针对不同类型的员工进行授权以及的范围、方法和流程。

　　以上是从销售管理层面分析需要的能力，除此之外还需要熟悉产品，产品应用常见问题的处理能力等，这里只从销售管理方面讲解。

　　销售团队培训的课程选择我们要根据不同的团队，不同的公司来区分，结合上面讲到的各个层级需要的能力来选择；

　　一看团队规模，如果公司销售团队的人数不超过10个人，建议采用外出参加公开课的形式，这样可以节省培训成本；如果销售团队的人数超过15个人，全部人员都可以参加的课程可以选择引进内训课程。只有一两个人参加的课程如：销售团队管理课程，可以选择外出参加公开课，当然我们也有公司团队只有4个人的客户选择了系列内训，人数只是参考。

　　二看公司发展成熟度，创业初期，公司培训以尝试为主，培训人员一般是公司的创始人或是核心人员；公司发展期，培训以解决实际问题为主，可以根据上面的能力模型看看团队迫切需要解决的问题，选择重点进行培训；公司到了成熟期，可以根据公司业务场景和人力资源规划进行有计划的系列培训，培训以由解决问题到提前预防问题；公司衰退期的培训以改善绩效为导向进行选择学习；

　　对于培训公司的选择，每家公司都有自己的选择维度和标准，不管这些维度和标准如何变化，核心还是能否解决公司问题，为公司的整体发展目标服务，当然这样比较抽象，给大家几个考察维度供参考：

　　一看成立年限：一般刚刚成立的公司还没度过生存期，培训公司自有产品和服务还跟不上，合作风险较大；

　　二看合作案例：公司是否有同行业的合作案例，这样可以节省很多沟通成本，对公司行业相对了解，有一定的经验；

　　三看专业实力：这里判断稍有难度，但是还是可以通过与培训公司的课程顾问沟通基本判断，如果把项目交给不专业的公司后期的效果很难保证；

　　四看客户口碑：金杯银杯不如客户口碑，一个有口碑的培训公司证明过去这家公司的做事方式是能让客户满意的，是一家负责任的公司；

　　五看机构定位：有的培训公司声称什么都做，只要有需求都可以满足，这样合作起来风险就较大，因为每家公司的精力和资源都是有限的，什么都做就意味着什么都做得不是那么精，最好选择某个领域专业的培训公司；

　　以上是卓翰咨询关于大客户销售人员应该培训哪些课程的一些思路，欢迎各位培训朋友一起交流，一起让ToB销售团队培训的价值得以更好地体现。