在公司员工培训中，很大程度上打破员工认同的固有观念，接受能够促进企业发展的新观念，可以使企业得到更好的发展。培训在提升员工素质的同时，能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，增强企业向心力和凝聚力，提高生产效率。

　　领导对员工进行培训的核心，就是培养自己的接班人。这种培养，是从上任第一天就开始的，不是单独对某个人，而是对基本合格的部下全部培养，培养出大批自己的接班人。如果部属感到培训可以使自己快速成长，还能马上实践，积极性自然就大。

　　领导要切记，不要全部事情都自己做，而下级没事情做。要允许下级犯一些可控的错误，让下级在做事中成长。对于团队长的培养、选拔与考核，最核心的是两点：一是他个人及团队的业绩;二是他培养了多少人才。

　　固有专业能力是指业务技术方面，如典当业务指引、项目金融指引、面签制度等。

　　比如企划力的培训，就要求团队长和每个员工设定一个3-5年的自身目标，业绩实现多少、人才培养多少、有何经验总结、具体工作思路等。绝大多数领导在实施员工培训时，往往在培养固有专业能力方面着力过多，而在培养共通能力方面用劲太少，尽管花费许多精力，但效果并不理想。

　　一是为了“工作大局”，需要牺牲个人利益。工作大局和个人利益是一体两面，必须同时考虑，两面俱到，甚至要经常把部属的个人利益放在优先位置考虑。这样，他们进步的动力才会强大，学习的积极性才能提高。

　　二是部属接替自己后，自己的经济收益减少了。实际上，成功培养人才的喜悦是无穷的，不能只算经济账。即使自己短期经济收益少了，但人才成长了，将来的收益不会少，自己绝不会吃亏。

　　三是教会徒弟、饿死师傅。带着这种思维当领导、做培训，自己终究只是一名个体户，成不了大器，最终会因为团队业绩差、人才少，被别人替换。

　　四是有了接班人、自己没位置。其实有了接班人，自己可以有时间做更多的事。可以不断提升自己，探索更加新奇的领域。让员工充分发挥，也提升自己，然后相辅相成，共同进步。返回搜狐，查看更多